Governance

Gespeichert von Schaffroth Marc (EFD - Informatiksteueru... am Fr, 03/04/2020 - 08:42

Marc Schaffroth, Informatiksteuerungsorgan des Bundes (ISB) (April 2020)

Kollaborative Governance-Strukturen und IKT-Steuerung in der Digitalen Transformation 

"Kundenzentrierung" als ein massgebliches strategisches Ziel der "Digitalen Transformation" erfordert die Überwindung von Zuständigkeits-, Leistungs-, Prozess- und Infrastruktursilos (Informatiksilos) in der interföderal aufgestellten Digitalen Verwaltung der Schweiz.

Hierzu bedarf es übergreifender Governance-Strukturen auf der Grundlage der Zusammenarbeit der beteiligten Stakeholder in ihren jeweiligen Rollen (Verwaltungsstellen=Vollzugsebene; Departemente/GS=Policy Making, Ressourcen; IKT=Leistungserbringer u.a.). Eine politisch klug durchdachte, d.h. alle Stakeholder inkludierende kollaborative Governance, stellt in Verbindung mit einem inhaltlich geführten, architekturbezogenen Steuerungsprozess eine echte Herausforderung dar, welche die Unternehmens- und Führungskultur der föderalen Verwaltung gleichermassen prägen wird. 

Kollaborative Governance-Strukturen und interföderale Business-Modelle der Digitalen Transformation stehen in enger wechselseitiger Beziehung. Gebetsmühlenartig wiederholte Postulate wie «once only» oder «durchgängige Prozesse» allein helfen nicht weiter. Denn diese sind weder ein Ersatz für ein vollwertiges interföderales Geschäftsmodell der Digitalen Verwaltung – noch vermögen sie aufzuzeigen, wie die Zusammenarbeit im Verwaltungsvollzug unter Wahrung der föderalen und rechtsstaatlichen Prinzipien möglich wäre. Der jüngste Vorschlag (vgl. «Schlussbericht EFD/KdK») mit der Variante einer verfassungsmässigen Verankerung einer hochzentralistischen Steuerung der Digitalisierung der Verwaltung erinnert mich an Napoleons «Helvetische Republik». Denn es hier wird zur Gänze das Innovationspotential einer interföderal verankerten kollaborativen Governance im Verwaltungsvollzug verkannt, wie es bereits im Vorzeigeprojekt «eUmzugCH» zum Greifen nahe scheint und dadurch ein valables Umsetzungsbeispiel abgeben könnte. Setzt doch auch das bundesrätliche «Zielbild der Digitalen Transformation» Serviceinnovation (Bereitstellung von Bürgerservices), Prozessinnovation, Organisations-/Management- sowie IKT-Innovation zuoberst auf die Prioritätenliste. 

Gemäss der Umfrage zur Aktualisierung der «Strategie Digitale Schweiz» wird im «Bereich der digitalen Verwaltung der rasche Aufbau von (inter-)föderalen Wertschöpfungsnetzwerken auf der Vollzugsebene gewünscht». Dazu liegt von eCH bereits ein entsprechendes Business- und Governance-Modell vor:

Eine schweizweit getragene Vision einschliesslich einem strategischen Narrativ, welches an den Grundwerten und Erfolgsfaktoren des politischen Systems der Schweiz anknüpft, könnte der Digitalen Transformation deutlichen Schub verleihen. Das eCH-Rahmenkonzept der "Vernetzten Verwaltung Schweiz" stimmt im Kern überein sowohl mit dem Open Group IndEA Framework, in welchem "collaborative design" und "built-in governace and control" im Vordergrund stehen als auch mit den privatwirtschaftlichen Digitalisierungsansätzen von Networked Enterprises: "We define a networked enterprise to be any coordinated undertaking that involves at least two autonomous parties that interact using information and communication technology (ICT). (...) A networked enterprise is a loosely coupled, self-organizing network of enterprises that combine their output to provide products and services offerings to the customer. Partners in the networked enterprise may operate cooperatively through agreements and contracts.” (S. Solaimani: The Alignment of Business Model & Business Operations within Networked-Enterprise Environments, 2013).     

Es folgen hier nun noch einige Überlegungen zur IKT-Steuerung:

...und auch diese geben meinen persönlichen fachlichen Standpunkt wieder.

Es ist ein Grundsatz jeder IKT-Strategie, dass die IKT vom Geschäft her zu steuern sei. Gemäss dem verbreiteten Architektur-Framework The Open Group Architecture Framework (TOGAF) erfolgt die Unternehmensentwicklung massgeblich auf der Grundlage einer systematischen Erhebung, Prüfung, Konsoldierung und ggf. Umsetzung von Geschäftsanforderungen u.a. in der IKT.

Geschäftsanforderungen fallen nicht einfach vom Himmel: In der Verwaltung und insbesondere im Verwaltungsvollzug resultieren Anforderungen aus Gesetzen (z.B. Datenschutzgesetz), aus Business-Strategien (z.B. E-Government-Strategie: «Kundenzentrierung", «once only»; Amtsstrategie etc.) oder aber einfach aus operativen Erfordernissen (z.B. rechtsverbindliche Kommunikation von Verwaltungsentscheiden). Anforderungen werden i.d.R. prozessbezogen identifiziert, erhoben und konsolidiert: Die architekturgestützte Konsolidierung beinhaltet zwingend ein business-to-business Alignment (d.h. die Überprüfung der Normen- und Strategiekonformität einer Anforderung). Um Siloeffekte zu vermeiden (z.B. Silo-Prozesse und Silo-Anwendungen), muss das Business-Aligment insbesondere auch "Planungsfeld übergreifend" funktionieren (zum Konzept der Planungsfelder vgl. die "IKT-Strategie des Bundes 2020-2023").

Erst im Nachgang zum "Planungsfeld übergreifenden" Business-to-Business Alignment durch die Geschäftsträger ist die Umsetzung einer Geschäftsanforderung anhand der Prinzipien und Kriterien der übergeordneten IKT-Strategie zu prüfen, zu beschliessen und ggf. umzusetzen (Prüfkriterien gemäss der IKT-Strategie sind: Interoperabilität, Sicherheit, Wirtschaftlichkeit, Machbarkeit, Nachhaltigkeit u.a.). 

Gespeichert von eCH-BPM Redaktion (Verein eCH) am Mo, 03/02/2020 - 16:26

Angelina Dungga, Wissenschaftliche Mitarbeiterin, Institut Public Sector Transformation, BFH (Februar 2020)

Collaborative Governance - Fach- und verwaltungsübergreifende Zusammenarbeit im E-Government

Die Verantwortung für die Digitalisierung eines Verwaltungsprozesses liegt bei der Behörde, welche diesen anbietet. Weil jedoch diese Prozesse vielfach fach- und verwaltungsübergreifend sind, wird in der E-Government-Strategie 2020-2023 Austausch und Zusammenarbeit grossgeschrieben. So wird ein die fach- und verwaltungsübergreifende Zusammenarbeit geradezu als erfolgsentscheidend bewertet und die wirkungsvolle Gestaltung der Zusammenarbeit und Steuerung von E-Government im Handlungsfeld «Organisation und rechtliche Grundlagen» angestrebt.

Die Steuerung, oder auch das «Regieren» unter Einbezug von Organisationen über Fach- und Verwaltungsgrenzen hinaus, wird in der Public Management-Literatur auch «Collaborative Governance» genannt. «Collaborative Governance» wird definiert als

«[…] the processes and structures of public policy decision making and management that engage people constructively across the boundaries of public agencies, levels of government, and/or the public, private and civic spheres in order to carry out a public purpose that could not otherwise be accomplished.» (Emerson, Nabatchi, Balogh 2012:2)

Die Partizipation aller betroffenen Stakeholder ist im «Collaborative-Governance»-Ansatz zentral. Obwohl aufgrund der Vielzahl der Dynamiken und Interaktionen innerhalb eines Netzwerks die Bewertung der Effektivität des «Collaborative Governance»-Ansatzes schwierig erscheint, sind der Fachliteratur diverse Anhaltspunkte zu entnehmen, welche auf primär positive Wirkungen schliessen lassen. Diese sind ansatzweise im nachfolgenden Artikel beschrieben (vgl. Beilage*) und decken sich weitgehend mit den Schlüsselmerkmalen der zweithöchsten Partizipationsstufe (collaborative participation) gemäss der Typologie von Souza und Neto (2019, siehe Abb.1).

Abbildung 1: Partizipations-Typologie nach Souza und Neto (2019)

Es geht daraus hervor, dass für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in Netzwerken, eine tatsächliche Kollaboration anzustreben ist, die den betroffenen Stakeholder in den Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen eine tatsächliche Stimme gibt, und dass zusehends Abstand zu nehmen ist, von Instrumenten, wie z.B. Konsultationen, die lediglich eine symbolische Partizipation ermöglichen.

In diesem Sinne schlägt auch das eCH-Kooperationsmodell für die Digitale Verwaltung für die Vollzugsebene ein kollaboratives Governance- und Business-Modell vor und in dieser Hinsicht könnte der erfolgreiche interföderale E-Government-Service eUmzugCH weiter gefestigt und ausgebaut werden und dadurch als konkretes Umsetzungsbeispiel einer «Collaborative Governance» Bedeutung erlangen.

* siehe Beilage: Angelina Dungga - Ein kollaboratives Netzwerk gestalten, das Mehrwert schafft. Deutsche Fassung des Artikels "How to design a collaboration network for public value". eGov Präsenz, Jubiläumsausgabe 1/2019. S.14f. Sonderdruck für eCH-BPM mit freundlicher Genehmigung der Autorin

Literaturhinweise

  • Emerson, K., Nabatchi, T., Balogh, S. (2012). An Integrative Framework for Collaborative Governance. Journal of Public Administration Research and Theory, 22 (1), p. 1-29. https://doi.org/10.1093/jopart/mur011 
  • Souza, V.B., Neto, L.M. (2019). A Typology of Coproduction: Emphasizing Shared Power. In: Stout, M. (ed.). Austerity to Abundance? Creative Approaches to Coordinating the Common Good Critical Perspectives on International Public Sector Management, Volume 6, ll7 -139. Emerald Publishing Limited.